)
文章目录期望货币价值EMV。ETC(BAC-EV) /CPI沟通管理。管理团队过程的主要工作。范围管理。控制范围的输入。将项目工作分解为工作包时需要开展的活动12.9 实施采购【项目采购管理】。采购形式。采购文档。索赔管理。期望货币价值EMV。ETC(BAC-EV) /CPI(一)(20分)某公司承接了一个信息系统开发项目,该项目由6个活动组成,BAC为1300万元,计划工期12个月。项目规划阶段,针对活动6有自主研发和外包开发两个备选方案,两个方案的对比数据如下表所示:项目执行到第7个月末时,项目经理进行了绩效评估,相关数据如下表所示:【问题1】(6分)请分别计算活动6的两种备选方案的预期货币价值EMV,并给出决策建议。【问题2】(10分)假设活动成本按照时间均匀分布,请计算项目在第7个月末时的PV和EV值,并通过计算判断目前成本和进度的绩效情况(所有计算保留两位小数)。【问题3】(4分)项目团队经评估认定当前偏差将一直持续到项目结束,请计算项目的完工尚需估算和完工估算(所有计算保留两位小数)。【问题1】(6分)1自主研发EMV(250-200)*95%(-200)×5%37.5万元;2外包开发EMV(250-150)*70%(-150)×30%25.00万元;自主研发EMV(37.50万元)外包开发EMV(25.00万元),选择自主研发方案。【问题2】(10分)截止检查7月末,各项活动PV如下:活动1100活动2250活动3300活动42104/6140活动52403/6120活动60PV100250300140120910.00万元EV100×100%250×80%300×100%210×90%240×75%200×0969.00万元ACAC802002502001500880.00 万元SPIEV/PV969/9101.061CPIEV/AC969/8801.101项目目前进度提前,成本节约。【问题3】(4分)BAC1300万元ETC(BAC-EV) /CPI300.60万元(回答301.82万元也可得分)EACBAC/CPI1180.60万元(回答1181.82万元也可得分)沟通管理。管理团队过程的主要工作。二20分某公司承接大型信息系统运维项目项目经理李明带领从不同部门抽调的15人组成项目团队含5名开发、3名测试、2名设计、3名运维及2名管理人员。李明认为所有人集中办公沟通交流非常方便不需要制定沟通管理计划。项目初期来自不同部门的团队成员互相都不熟悉。新入职的运维工程师小刘不理解项目中复杂的网络拓扑架构找不到相关学习资料也没有其他同事协助他感到工作压力很大甚至产生了离职的念头。李明在项目开始时告知过小刘可以寻求直属领导的帮助但三周后发现小刘并没有及时沟通解决问题。项目中后期李明在跟进项目进度时发现两名开发工程师对一个技术优化的实现方案有争议导致这个技术优化任务没有开始严重影响了后续任务进度。开发工程师反馈争议问题没人支持决策无法开展。测试团队核心成员张某因个人原因离职导致2个关键模块的测试工作无法开展项目进度滞后。李明将技术方案详细内容和需要协调人员执行的测试用例都通过邮件发送给公司高管请求协调解决。项目进入关键的系统切换阶段后客户开始参与到项目中。李明邀请客户参加了项目评审会并将客户在会上提出的问题和功能更改要求转述给开发工程师。问题修复和需求变更导致开发和测试团队工作量激增5名工程师持续加班2个月。整个团队士气低落怨声载道。项目验收阶段客户找到李明投诉评审会上提到过的功能更改不符合要求开发工程师反馈都是按照李明的要求处理的。【问题1】9分分析案例请简述李明在沟通管理方面存在的主要问题。【问题2】3分多选题。在项目执行过程中李明发现团队出现士气低落、沟通不畅、责任推诿、进度拖延等问题。他应采取的行动包括:。A.立即召开全员大会明确指出团队绩效差是每个成员的责任宣布后续加班计划B.与核心成员一对一沟通了解真实困难与情绪原因C.问题不可避免等待成员自行调整状态D.适当给予认可与激励肯定成员的付出奖励成员的工作成果【问题3】4分结合案例判断对错。1客户向开发工程师提出的需求变更开发工程师应马上执行确保甲方满意度。2核心成员离职导致的进度滞后属于项目不可预计的风险无法制定风险应对计划。3针对新员工的技能短板通过资深人员的经验传递可以快速建立其信心与技能解决心理与能力的双重危机。4面对开发工程师对技术方案的争议采取的冲突解决方法只能是为强迫/命令。【问题4】4分请简述“管理团队”过程的主要工作。【问题1】9分1、未制定沟通管理计划:认为集中办公即可无需计划导致沟通缺乏规范、渠道和责任人。2、对新员工缺乏主动沟通与支持:小刘遇到困难时李明仅告知“找直属领导”未主动协调资源如安排导师、提供资料也未定期跟进其状态。3、未建立冲突解决机制:两名开发对技术方案争议时无人支持决策说明李明未提前约定技术争议的升级路径或决策规则。4、关键人员离职应对不当:测试核心成员离职后李明仅通过邮件向高管求助未主动与团队沟通调整计划或协调替补人员。5、客户需求传递失真:将客户会上的要求直接转述给开发未进行需求分析、变更控制或书面确认导致最终功能不符合客户预期。6、忽视团队士气监控:长期加班导致士气低落、怨声载道李明未及时沟通并采取措施缓解压力。【问题2】3分BD【问题3】4分1 x2 ×。核心成员离职属于可识别、可预测的人员风险完全可以且必须制定风险应对计划。3√4 x【问题4】4分1在管理团队的过程中分析冲突背景、原因和阶段采用适当方法解决冲突。2考核团队绩效并向成员反馈考核结果。3持续评估工作职责的落实情况分析团队绩效的改进情况考核培训、教练和辅导的效果。4持续评估团队成员的技能并提出改进建议持续评估妨碍团队的困难和障碍的排除情 况持续评估与成员的工作协议的落实情况。5发现、分析和解决成员之间的误解发现和纠正违反基本规则的言行。6对于虚拟团队则还要持续评估虚拟团队成员参与的有效性。范围管理。控制范围的输入。将项目工作分解为工作包时需要开展的活动三17分A公司开发新项目为自研操作系统增加多个开源AI组件项目周期为3个月。考虑到只是内部项目且项目周期短项目经理小石马上根据自己的研发经验收集整理了项目需求拟定项目需求文件后发送给项目组其他成员立即开始执行。为了更好的跟踪软件开发部分小石依据需求文件针对开发任务部分进行了分解把分解的内容总结生成了项目工作分解结构。项目开始后开发工程师反馈有些需求由于技术限制无法实现小石根据反馈删除了无法实现的功能更新了需求文件和WBS。项目中期小石收到新增需求包括增加一个通讯控制的AI组件和更改大模型配置功能项目组需要在1周内完成此需求并向公司高管展示。时间紧迫小石安排团队立刻停下手头所有其他任务开始新需求的实现。项目进入集成测试后测试工程师发现系统中额外增加了一个新的AI组件开发工程师认为这个组件可以提升系统运行速度。随后小石组织问题评审并指导测试更新了测试用例。项目执行到第三个月末原定的项目目标只有部分达成。小石整理了已完成的可交付成果通过线上会议向公司高层汇报。考虑到项目影响范围比较小公司最后决定对已完成的交付成果进行验收其他未交付功能通过公司其它项目继续完成。小石记录了已经被验收的可交付成果完成了项目验收的工作。【问题1】9分分析案例请简述小石在项目范围管理的方面存在的问题。【问题2】3分在如下选项中哪些可以作为控制范围的依据。A.范围基准B.进度基准C.成本基准D.需求文件E.绩效测量基准F.工作绩效信息【问题3】5分请简述将项目工作分解为工作包时需要开展的活动。【问题1】9分1没有制定范围管理计划2没有制定需求管理计划3不应仅根据自己的经验整理项目需求应考虑内部相关干系人的需求4需求收集后未进行评审/确认导致有些需求由于技术限制无法实现5没有制定范围说明书6WBS的编制没有全员参与7WBS未包含全部的项目工作/或WBS分解不完整8新增需求未经变更控制流程处理直接停下其他任务导致原定的项目目标只有部分达成9小石未拒绝或评估开发工程师自行增加AI组件的影响而是直接接受并更新测试用例导致范围蔓延10缺乏阶段性范围确认直到3月末验收时才发现诸多问题【问题2】3分ABDE【问题3】5分1识别和分析可交付成果及相关工作。2确定WBS的结构与编排方法。3自上而下逐层细化分解。4为WBS组件制定和分配标识编码。5核实可交付成果分解的程度是否恰当。11.5 创建WBS【项目范围管理④】1.分解活动要把整个项目工作分解为工作包通常需要开展如下活动●识别和分析可交付成果及相关工作●确定WBS的结构和编排方法●自上而下逐层细化分解●为WBS组成部分制定和分配标识编码●核实可交付成果分解的程度是否恰当。12.9 实施采购【项目采购管理】。采购形式。采购文档。索赔管理。四18分某科技公司近期成功承接了一家大型制造企业的企业级DevOps平台建设项目项目核心建设内容分为三大模块分别是自研自动化部署流水线、集成第三方监控工具及搭建运维安全体系。项目启动阶段项目经理初步确定第三方监控工具需从外部采购但因前期项目立项推进较急团队精力主要集中在自研模块的需求梳理上项目经理通过与技术骨干面对面沟通确定了监控工具的功能为加快采购进度直接联系了长期合作的供应商A洽谈过程中重点强调了监控工具的核心功能和整体交付时间之后签署了采购合同。3个月后供应商A完成监控工具的初步交付在与自研流水线对接测试时出现数据传输延迟、部分功能无法正常联动的问题导致进度滞后影响了后续运维安全体系的搭建工作。项目经理第一时间联系供应商A表示监控工具研发时间太久而且功能接口对接有问题需要整改。双方就整改的范围、所需时间及费用产生较大分歧:供应商A认为接口对接问题属于项目需求变更需额外收取整改费用项目经理认为该问题是供应商未充分理解需求导致应由供应商承担全部整改责任。因合同中未明确相关约定双方协商陷入僵局整改工作迟迟无法推进。项目收尾阶段公司质量管理部门对项目采购环节进行复盘检查时发现留存了采购合同、付款凭证及简单的交付验收单。部分关键采购环节缺乏有效文档支撑无法满足公司项目归档及审计要求。补充知识DevOps 是开发Development和运维Operations的组合词它是一种促进开发与运维团队协作、通过自动化实现软件快速可靠交付的方法论。【问题1】4分1请简述项目采购可选用的采购形式。2请指出案例中选用哪种采购形式完成了第三方监控工具的采购。【问题2】7分分析案例项目组与供应商A对监控功能的整改存在分歧请简述这些分歧可能是采购合同中哪些内容未定义或者定义不明确造成的。【问题3】7分填空。1采购文档是用于达成法律协议的各种书面文件可包括:1、2、3和4等。2整个合同生命周期中通常会按照5对索赔进行记录、处理、监督和管理。如果合同双方无法自行解决索赔问题则可能不得不按6用替代争议解决方法ADR去处理。7是解决所有索赔和争议的首选方法。【问题1】4分1直接采购或单一来源采购、邀请招标、竞争招标或公开招标2直接采购【问题2】7分1标的内容和范围:未清晰约定监控工具的功能、接口规范、数据传输要求、联动标准双方对交付范围理解不一致。2项目的质量要求:未明确数据传输时延、功能联动有效性等质量指标出现质量问题无判定依据。3验收的标准和方法:缺少对接联调、集成测试的验收规则无法界定交付是否合格。4风险责任的承担:未约定需求理解偏差、接口适配故障等问题的责任归属整改责任划分不清。5项目建设过程中的各种期限:未明确缺陷整改的时限要求对整改工期无法达成统一。6价款、报酬及支付方式:未约定整改、额外工作的费用规则引发整改费用争议。7解决争议的方法:未提前约定分歧处理方式出现矛盾后无处理依据协商陷入僵局。【问题3】7分1招标文件2采购工作说明书3独立成本估算4供方选择标准5合同条款6合同中规定的程序7谈判
2026年5月系统集成项目管理工程师应用技术真题(第一批)
文章目录期望货币价值EMV。ETC(BAC-EV) /CPI沟通管理。管理团队过程的主要工作。范围管理。控制范围的输入。将项目工作分解为工作包时需要开展的活动12.9 实施采购【项目采购管理】。采购形式。采购文档。索赔管理。期望货币价值EMV。ETC(BAC-EV) /CPI(一)(20分)某公司承接了一个信息系统开发项目,该项目由6个活动组成,BAC为1300万元,计划工期12个月。项目规划阶段,针对活动6有自主研发和外包开发两个备选方案,两个方案的对比数据如下表所示:项目执行到第7个月末时,项目经理进行了绩效评估,相关数据如下表所示:【问题1】(6分)请分别计算活动6的两种备选方案的预期货币价值EMV,并给出决策建议。【问题2】(10分)假设活动成本按照时间均匀分布,请计算项目在第7个月末时的PV和EV值,并通过计算判断目前成本和进度的绩效情况(所有计算保留两位小数)。【问题3】(4分)项目团队经评估认定当前偏差将一直持续到项目结束,请计算项目的完工尚需估算和完工估算(所有计算保留两位小数)。【问题1】(6分)1自主研发EMV(250-200)*95%(-200)×5%37.5万元;2外包开发EMV(250-150)*70%(-150)×30%25.00万元;自主研发EMV(37.50万元)外包开发EMV(25.00万元),选择自主研发方案。【问题2】(10分)截止检查7月末,各项活动PV如下:活动1100活动2250活动3300活动42104/6140活动52403/6120活动60PV100250300140120910.00万元EV100×100%250×80%300×100%210×90%240×75%200×0969.00万元ACAC802002502001500880.00 万元SPIEV/PV969/9101.061CPIEV/AC969/8801.101项目目前进度提前,成本节约。【问题3】(4分)BAC1300万元ETC(BAC-EV) /CPI300.60万元(回答301.82万元也可得分)EACBAC/CPI1180.60万元(回答1181.82万元也可得分)沟通管理。管理团队过程的主要工作。二20分某公司承接大型信息系统运维项目项目经理李明带领从不同部门抽调的15人组成项目团队含5名开发、3名测试、2名设计、3名运维及2名管理人员。李明认为所有人集中办公沟通交流非常方便不需要制定沟通管理计划。项目初期来自不同部门的团队成员互相都不熟悉。新入职的运维工程师小刘不理解项目中复杂的网络拓扑架构找不到相关学习资料也没有其他同事协助他感到工作压力很大甚至产生了离职的念头。李明在项目开始时告知过小刘可以寻求直属领导的帮助但三周后发现小刘并没有及时沟通解决问题。项目中后期李明在跟进项目进度时发现两名开发工程师对一个技术优化的实现方案有争议导致这个技术优化任务没有开始严重影响了后续任务进度。开发工程师反馈争议问题没人支持决策无法开展。测试团队核心成员张某因个人原因离职导致2个关键模块的测试工作无法开展项目进度滞后。李明将技术方案详细内容和需要协调人员执行的测试用例都通过邮件发送给公司高管请求协调解决。项目进入关键的系统切换阶段后客户开始参与到项目中。李明邀请客户参加了项目评审会并将客户在会上提出的问题和功能更改要求转述给开发工程师。问题修复和需求变更导致开发和测试团队工作量激增5名工程师持续加班2个月。整个团队士气低落怨声载道。项目验收阶段客户找到李明投诉评审会上提到过的功能更改不符合要求开发工程师反馈都是按照李明的要求处理的。【问题1】9分分析案例请简述李明在沟通管理方面存在的主要问题。【问题2】3分多选题。在项目执行过程中李明发现团队出现士气低落、沟通不畅、责任推诿、进度拖延等问题。他应采取的行动包括:。A.立即召开全员大会明确指出团队绩效差是每个成员的责任宣布后续加班计划B.与核心成员一对一沟通了解真实困难与情绪原因C.问题不可避免等待成员自行调整状态D.适当给予认可与激励肯定成员的付出奖励成员的工作成果【问题3】4分结合案例判断对错。1客户向开发工程师提出的需求变更开发工程师应马上执行确保甲方满意度。2核心成员离职导致的进度滞后属于项目不可预计的风险无法制定风险应对计划。3针对新员工的技能短板通过资深人员的经验传递可以快速建立其信心与技能解决心理与能力的双重危机。4面对开发工程师对技术方案的争议采取的冲突解决方法只能是为强迫/命令。【问题4】4分请简述“管理团队”过程的主要工作。【问题1】9分1、未制定沟通管理计划:认为集中办公即可无需计划导致沟通缺乏规范、渠道和责任人。2、对新员工缺乏主动沟通与支持:小刘遇到困难时李明仅告知“找直属领导”未主动协调资源如安排导师、提供资料也未定期跟进其状态。3、未建立冲突解决机制:两名开发对技术方案争议时无人支持决策说明李明未提前约定技术争议的升级路径或决策规则。4、关键人员离职应对不当:测试核心成员离职后李明仅通过邮件向高管求助未主动与团队沟通调整计划或协调替补人员。5、客户需求传递失真:将客户会上的要求直接转述给开发未进行需求分析、变更控制或书面确认导致最终功能不符合客户预期。6、忽视团队士气监控:长期加班导致士气低落、怨声载道李明未及时沟通并采取措施缓解压力。【问题2】3分BD【问题3】4分1 x2 ×。核心成员离职属于可识别、可预测的人员风险完全可以且必须制定风险应对计划。3√4 x【问题4】4分1在管理团队的过程中分析冲突背景、原因和阶段采用适当方法解决冲突。2考核团队绩效并向成员反馈考核结果。3持续评估工作职责的落实情况分析团队绩效的改进情况考核培训、教练和辅导的效果。4持续评估团队成员的技能并提出改进建议持续评估妨碍团队的困难和障碍的排除情 况持续评估与成员的工作协议的落实情况。5发现、分析和解决成员之间的误解发现和纠正违反基本规则的言行。6对于虚拟团队则还要持续评估虚拟团队成员参与的有效性。范围管理。控制范围的输入。将项目工作分解为工作包时需要开展的活动三17分A公司开发新项目为自研操作系统增加多个开源AI组件项目周期为3个月。考虑到只是内部项目且项目周期短项目经理小石马上根据自己的研发经验收集整理了项目需求拟定项目需求文件后发送给项目组其他成员立即开始执行。为了更好的跟踪软件开发部分小石依据需求文件针对开发任务部分进行了分解把分解的内容总结生成了项目工作分解结构。项目开始后开发工程师反馈有些需求由于技术限制无法实现小石根据反馈删除了无法实现的功能更新了需求文件和WBS。项目中期小石收到新增需求包括增加一个通讯控制的AI组件和更改大模型配置功能项目组需要在1周内完成此需求并向公司高管展示。时间紧迫小石安排团队立刻停下手头所有其他任务开始新需求的实现。项目进入集成测试后测试工程师发现系统中额外增加了一个新的AI组件开发工程师认为这个组件可以提升系统运行速度。随后小石组织问题评审并指导测试更新了测试用例。项目执行到第三个月末原定的项目目标只有部分达成。小石整理了已完成的可交付成果通过线上会议向公司高层汇报。考虑到项目影响范围比较小公司最后决定对已完成的交付成果进行验收其他未交付功能通过公司其它项目继续完成。小石记录了已经被验收的可交付成果完成了项目验收的工作。【问题1】9分分析案例请简述小石在项目范围管理的方面存在的问题。【问题2】3分在如下选项中哪些可以作为控制范围的依据。A.范围基准B.进度基准C.成本基准D.需求文件E.绩效测量基准F.工作绩效信息【问题3】5分请简述将项目工作分解为工作包时需要开展的活动。【问题1】9分1没有制定范围管理计划2没有制定需求管理计划3不应仅根据自己的经验整理项目需求应考虑内部相关干系人的需求4需求收集后未进行评审/确认导致有些需求由于技术限制无法实现5没有制定范围说明书6WBS的编制没有全员参与7WBS未包含全部的项目工作/或WBS分解不完整8新增需求未经变更控制流程处理直接停下其他任务导致原定的项目目标只有部分达成9小石未拒绝或评估开发工程师自行增加AI组件的影响而是直接接受并更新测试用例导致范围蔓延10缺乏阶段性范围确认直到3月末验收时才发现诸多问题【问题2】3分ABDE【问题3】5分1识别和分析可交付成果及相关工作。2确定WBS的结构与编排方法。3自上而下逐层细化分解。4为WBS组件制定和分配标识编码。5核实可交付成果分解的程度是否恰当。11.5 创建WBS【项目范围管理④】1.分解活动要把整个项目工作分解为工作包通常需要开展如下活动●识别和分析可交付成果及相关工作●确定WBS的结构和编排方法●自上而下逐层细化分解●为WBS组成部分制定和分配标识编码●核实可交付成果分解的程度是否恰当。12.9 实施采购【项目采购管理】。采购形式。采购文档。索赔管理。四18分某科技公司近期成功承接了一家大型制造企业的企业级DevOps平台建设项目项目核心建设内容分为三大模块分别是自研自动化部署流水线、集成第三方监控工具及搭建运维安全体系。项目启动阶段项目经理初步确定第三方监控工具需从外部采购但因前期项目立项推进较急团队精力主要集中在自研模块的需求梳理上项目经理通过与技术骨干面对面沟通确定了监控工具的功能为加快采购进度直接联系了长期合作的供应商A洽谈过程中重点强调了监控工具的核心功能和整体交付时间之后签署了采购合同。3个月后供应商A完成监控工具的初步交付在与自研流水线对接测试时出现数据传输延迟、部分功能无法正常联动的问题导致进度滞后影响了后续运维安全体系的搭建工作。项目经理第一时间联系供应商A表示监控工具研发时间太久而且功能接口对接有问题需要整改。双方就整改的范围、所需时间及费用产生较大分歧:供应商A认为接口对接问题属于项目需求变更需额外收取整改费用项目经理认为该问题是供应商未充分理解需求导致应由供应商承担全部整改责任。因合同中未明确相关约定双方协商陷入僵局整改工作迟迟无法推进。项目收尾阶段公司质量管理部门对项目采购环节进行复盘检查时发现留存了采购合同、付款凭证及简单的交付验收单。部分关键采购环节缺乏有效文档支撑无法满足公司项目归档及审计要求。补充知识DevOps 是开发Development和运维Operations的组合词它是一种促进开发与运维团队协作、通过自动化实现软件快速可靠交付的方法论。【问题1】4分1请简述项目采购可选用的采购形式。2请指出案例中选用哪种采购形式完成了第三方监控工具的采购。【问题2】7分分析案例项目组与供应商A对监控功能的整改存在分歧请简述这些分歧可能是采购合同中哪些内容未定义或者定义不明确造成的。【问题3】7分填空。1采购文档是用于达成法律协议的各种书面文件可包括:1、2、3和4等。2整个合同生命周期中通常会按照5对索赔进行记录、处理、监督和管理。如果合同双方无法自行解决索赔问题则可能不得不按6用替代争议解决方法ADR去处理。7是解决所有索赔和争议的首选方法。【问题1】4分1直接采购或单一来源采购、邀请招标、竞争招标或公开招标2直接采购【问题2】7分1标的内容和范围:未清晰约定监控工具的功能、接口规范、数据传输要求、联动标准双方对交付范围理解不一致。2项目的质量要求:未明确数据传输时延、功能联动有效性等质量指标出现质量问题无判定依据。3验收的标准和方法:缺少对接联调、集成测试的验收规则无法界定交付是否合格。4风险责任的承担:未约定需求理解偏差、接口适配故障等问题的责任归属整改责任划分不清。5项目建设过程中的各种期限:未明确缺陷整改的时限要求对整改工期无法达成统一。6价款、报酬及支付方式:未约定整改、额外工作的费用规则引发整改费用争议。7解决争议的方法:未提前约定分歧处理方式出现矛盾后无处理依据协商陷入僵局。【问题3】7分1招标文件2采购工作说明书3独立成本估算4供方选择标准5合同条款6合同中规定的程序7谈判